一、銷售管理的本質(zhì)
銷售管理，其實是做兩件事情：一是管團(tuán)隊，一是管業(yè)務(wù)。
管團(tuán)隊，既要分析各個區(qū)域總監(jiān)的狀態(tài)及其給員工指導(dǎo)是否足夠，也要分析每一個團(tuán)隊中的每一個人的銷售動作，工作方法是否正確，工作是否認(rèn)真，對狀態(tài)不好的員工，就要做出調(diào)換或提升的處置。
管業(yè)務(wù)，要分析項目，又要做銷售漏斗的分析，還要強調(diào)結(jié)果。
很多公司的銷售管理變成了銷售統(tǒng)計，就在于沒有過程管理。他們往往在月初發(fā)布目標(biāo)，在月底統(tǒng)計結(jié)果，在過程中，既沒有對項目進(jìn)展進(jìn)行管理，也沒有對人員的安排進(jìn)行管理，結(jié)果可想而知。
二、華為銷售團(tuán)隊的管理
1.華為銷售管理的層級和幅度
華為的銷售管理分為兵將帥三個層次：兵是銷售的骨干、一線的銷售人員；將是銷售總監(jiān)、項目總監(jiān)；帥是銷售副總以及銷售管理部。
華為的銷售管理幅度（上級直接管理下級的人數(shù)）一般不超過十人，如果有十人以上的項目組也會分成十人以下的多個小組。
2.精兵勇將強帥
兵的管理，首先要管理銷售人員的士氣，再輔導(dǎo)其找客戶的方法；
將的管理，要對總監(jiān)帶團(tuán)隊的狀態(tài)、方法進(jìn)行管理，以及目標(biāo)的拆解；
帥的管理，是對業(yè)務(wù)全面的管理，干部能力與態(tài)度是否適應(yīng)，各層級項目運行是否順暢。
① 精兵標(biāo)準(zhǔn)
對于一線的銷售人才（兵），華為有自己的評價標(biāo)準(zhǔn)：第一，好勝心強；第二，自尊心強；第三，善于學(xué)習(xí)；第四，抗壓能力特別強；第五，情商高。
當(dāng)然，最頂級的銷售還是獲得人心。一旦銷售和客戶之間關(guān)系非常好了，即使沒有明顯的銷售動作，但客戶還是會非常信任他，此時無聲勝有聲。
② 強帥
銷售管理部是整個銷售團(tuán)隊的帥，管理了整個銷售大盤。當(dāng)然，銷售管理部也是一個團(tuán)隊，有部長，按業(yè)務(wù)設(shè)高級經(jīng)理或者經(jīng)理，再按區(qū)域分設(shè)區(qū)域管理者。
這些人都經(jīng)過了一線的打磨，懂項目，懂銷售，再來做銷售管理的。正是由這些強將，組成了銷售管理部。
所謂懂項目管理，就是有一線的實戰(zhàn)經(jīng)驗。因為做過項目，也就能判斷項目所在階段，此時應(yīng)該怎么做？出現(xiàn)的問題是什么原因？在開項目分析會時就能給出比較準(zhǔn)確的建議，或者給一個正確的方向。
相反，沒有經(jīng)驗的人做管理，就給不出具體的建議，做不出正確的決策。
同時，銷售管理部也是分層級的，從區(qū)域上分為總部的、代表處級的，地區(qū)部的，從產(chǎn)品也包含了各個產(chǎn)品線，區(qū)域和產(chǎn)品共同組成了一張銷售管理的矩陣式的網(wǎng)。
銷售團(tuán)隊熟悉業(yè)務(wù)，也熟悉客戶，但為什么還需要銷售管理部呢？這如同打仗，每個戰(zhàn)區(qū)有士兵，也有將軍，但還是需要有一個司令部來指揮。
為什么司令部遠(yuǎn)離戰(zhàn)場能做指揮呢？因為司令也是從士兵打過來的，他通過地圖就能知道現(xiàn)在一線的戰(zhàn)爭狀況。如果司令不是從士兵到將軍的成長過程，紙上談兵，無疑將會面臨敗仗。
所以，兵和將要相信自己打仗的能力，同時兵和將也要相信帥也是能打仗的，也是能做指揮的。一線的戰(zhàn)區(qū)只是看到了戰(zhàn)區(qū)的局部情況，而司令部可以總覽全局。
銷售管理部主管銷售業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)對銷售目標(biāo)達(dá)成進(jìn)行全流程管理，從銷售目標(biāo)分析與制定、目標(biāo)分解到銷售進(jìn)展監(jiān)控，重點是保證目標(biāo)的達(dá)成而進(jìn)行的管理工作，包括業(yè)績目標(biāo)管理、市場資源協(xié)調(diào)、重大項目管理、業(yè)績考核以及參與激勵政策制定、提供干部任免意見等。
③ 勇將的培養(yǎng)
如何培養(yǎng)“將”的能力？“帥”（銷售高層）就不能參與得過多，可以給“將”以指導(dǎo)和方法，但“將”要自己去搞定。
如果銷售高層總是沖到一線去談業(yè)務(wù)，就好比元帥沖到一線拿槍打仗，做的不是他應(yīng)該做的事情。
元帥在戰(zhàn)場應(yīng)該了解全局，拿著望遠(yuǎn)鏡看看戰(zhàn)場的布局，進(jìn)行指揮布局，而不是針對某一個敵人。同樣，銷售高層也應(yīng)該了解業(yè)務(wù)布局，而不是過度陷入某些具體的項目中去。
如果銷售高層經(jīng)常身先士卒談業(yè)務(wù)，必然會帶來團(tuán)隊成長的問題。特別是“將”的能力培養(yǎng)，因為銷售高層總在一線解決問題，“將”遇到困難的時候不會自己解決，總是依賴于上級領(lǐng)導(dǎo)。
銷售管理要發(fā)揮大家的積極性，要向管理要效率。尤其是全球化業(yè)務(wù)，組織相對松散，經(jīng)常開會時提升管理效能和團(tuán)隊向心力的重要方法。
3.華為一線銷售組合
通常，華為的一線銷售團(tuán)隊包含、負(fù)責(zé)客戶界面的AR（AccountResponsibility，客戶經(jīng)理/系統(tǒng)部部長），負(fù)責(zé)產(chǎn)品和解決方案的SR（SolutionResponsibility，產(chǎn)品/服務(wù)解決方案經(jīng)理），以及負(fù)責(zé)交付的FR（FullResponsibility，交付管理和訂單履行經(jīng)理），也就是俗稱的鐵三角。
產(chǎn)品行銷部（SR）提供技術(shù)支撐，地區(qū)代表處是AR的角色。華為非常注重營銷秩序的管理，如果出現(xiàn)多頭營銷，將會使客戶的體驗極差。
在這個組合中，都是銷售來領(lǐng)導(dǎo)，通過交付、技術(shù)、銷售的協(xié)調(diào)配合，給客戶提供更合適的產(chǎn)品和更好的服務(wù)。
為什么要選擇銷售做負(fù)責(zé)人呢？因為銷售的職責(zé)就是建立客戶關(guān)系，而方案的職責(zé)是提供解決方案，他們并不擅長做客戶建設(shè)。
銷售先在前面建立好客戶關(guān)系，然后技術(shù)出解決方案，最后交付完成項目。在一個項目中，客戶最認(rèn)可是的一定是銷售，只有客戶覺得銷售是可信的、可靠的，才會有技術(shù)的跟進(jìn)。
三、銷售業(yè)務(wù)管理
從公司經(jīng)營角度看，任何公司都有4件大事：一是產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)；二是市場推廣；三是銷售；四是售后服務(wù)。
一家公司到底該以營銷驅(qū)動還是以銷售驅(qū)動呢？
先要明白一個概念，營是marketing（市場），銷是sales（銷售）。華為一線代表都是sales ，沒有marketing 。對于中小企業(yè)，也一定要以銷售驅(qū)動，因為中小企業(yè)沒有更多的錢去做廣告拓展業(yè)務(wù)，先要活下來，要靠銷售訂單來賺錢。
當(dāng)企業(yè)規(guī)模大了以后，有了資金，這時候就要花錢塑造品牌，就要以營銷來驅(qū)動業(yè)務(wù)的發(fā)展。營和銷是一個人的左右腿，不能說誰更重要，在不同的階段要有不同的重點。
1.從線索到成交的管理
LTC流程作為運作類流程之一，秉承“以客戶為中心”的思想，從銷售視角建立的“發(fā)現(xiàn)銷售線索—培育線索—將線索轉(zhuǎn)化為訂單—管理訂單執(zhí)行/回款”的流程。
① 管理線索
管理線索的模塊包括收集和生成線索、驗證和分發(fā)線索、跟蹤和培育線索。
收集和生成線索：就是通過市場活動、代理商提供、客戶提供、員工發(fā)現(xiàn)等途徑得來的銷售線索，銷售隊伍進(jìn)行統(tǒng)一收集和整理、匯總。
驗證線索：需要銷售人員聯(lián)系客戶，通過拜訪或者電話、郵件聯(lián)系，直接驗證這個項目的信息，確認(rèn)項目需求真實存在，并且有預(yù)算。
分發(fā)線索：即把項目分配給相應(yīng)的銷售人員。項目的分配一般是參考區(qū)域和行業(yè)兩個維度，優(yōu)先分配給本區(qū)域內(nèi)負(fù)責(zé)該行業(yè)的銷售人員。
跟蹤和培育線索：這時就進(jìn)入項目銷售階段，銷售人員要跟蹤該線索所對應(yīng)的客戶，通過拜訪等工作開始建設(shè)客戶關(guān)系，了解客戶的實際需求以及“需求背后的需求”
② 管理機會點
管理機會點包括驗證機會點、標(biāo)前引導(dǎo)、制定并提交標(biāo)書、談判和生成合同、管理決策鏈。
驗證機會點，就是對機會點進(jìn)行綜合評估。
判斷該機會是否有效，是否值得做，有多大的把握能把項目做成。這一步需要決策，要進(jìn)行綜合評估，需要整個銷售項目團(tuán)隊以及相關(guān)的職能團(tuán)隊共同完成。
銷售負(fù)責(zé)人評估客戶關(guān)系、決策鏈，主導(dǎo)商務(wù)談判，保證合同盈利。解決方案技術(shù)負(fù)責(zé)人分析客戶需求，分析競爭情況，規(guī)劃技術(shù)解決方案。交付負(fù)責(zé)人分析項目的可交付性和交付風(fēng)險。
最后把這些評估歸納匯總，提供給銷售決策人，由銷售決策人評估總體把握度以便決定該項目是否立項。
標(biāo)前引導(dǎo)的重點是提交解決方案。
在客戶發(fā)標(biāo)書之前，以解決方案為核心對客戶進(jìn)行全方位引導(dǎo)，能夠影響客戶接受我們的方案，讓客戶將我們的優(yōu)勢寫進(jìn)標(biāo)書。
這樣，在評標(biāo)的時候，我們的得分就高。同時，引導(dǎo)客戶在標(biāo)書里設(shè)置各種門檻，對競爭對手形成屏蔽，減少其得分項。
制定并提交標(biāo)書環(huán)節(jié)的重點是保證答標(biāo)的質(zhì)量，按時保質(zhì)完成。
這個環(huán)節(jié)需要銷售團(tuán)隊領(lǐng)頭，協(xié)調(diào)產(chǎn)品部、投標(biāo)辦等各個團(tuán)隊一起工作：銷售團(tuán)隊負(fù)責(zé)落實各個產(chǎn)品的報價，產(chǎn)品部提供技術(shù)標(biāo)部分的答標(biāo)內(nèi)容，交付部門負(fù)責(zé)項目實施的答標(biāo)內(nèi)容，投標(biāo)辦負(fù)責(zé)整合內(nèi)容來制定標(biāo)書。
談判與合同環(huán)節(jié)要評價合同質(zhì)量。
中標(biāo)以后，在簽訂合同之前，還有一次機會判斷合同是否應(yīng)該簽署，這又是一個決策評審點，由銷售負(fù)責(zé)人牽頭，聯(lián)合技術(shù)負(fù)責(zé)人、交付負(fù)責(zé)人開會討論，評估合同的盈利水平，工期是否可以保證，是否有成本增加的風(fēng)險等。
如果綜合評估存在風(fēng)險，則上報代表處進(jìn)行審批，在本環(huán)節(jié)還是可以選擇放棄，當(dāng)然會付出一定的代價。
2.客戶關(guān)系管理
在To B項目的運作過程中，我們主要會遇到5種關(guān)系人，即用戶線、技術(shù)線、管理線、采購線、財務(wù)線。
① 用戶線
用戶就是直接使用我們產(chǎn)品或者服務(wù)的人。項目的真實需求往往來自用戶線，因為他們是直接使用產(chǎn)品的人，可以對產(chǎn)品的性能要求直接提出建議，他們的意見對該項目的技術(shù)指標(biāo)、技術(shù)方案的引導(dǎo)有重要的作用，幫助銷售抓住客戶需求的重點。
但用戶線由于無職無權(quán)，遠(yuǎn)離客戶單位的權(quán)力中心，發(fā)言沒有分量，在決策方面對項目的影響小。同時，用戶線易于接觸，容易發(fā)展成普遍關(guān)系，幫助我們了解客戶公司內(nèi)部更為具體的情況，而這些信息可能對項目極為有用。
② 技術(shù)線
技術(shù)線就是客戶的技術(shù)部門，一般負(fù)責(zé)收集用戶線的意見和需求，把它整理成技術(shù)文檔，提交給采購部或者管理部門，經(jīng)討論后確定招標(biāo)文件。招標(biāo)文件里面會明確本次招標(biāo)的技術(shù)要求，包括技術(shù)參數(shù)、技術(shù)方案等。
技術(shù)線在項目中起著重要的作用，也可以成為關(guān)鍵關(guān)系。因為在總結(jié)招標(biāo)文件的技術(shù)方案時，他們可以突出某些技術(shù)指標(biāo)，也可以屏蔽某些技術(shù)指標(biāo)；可以強調(diào)某些特性，也可以忽略。
招標(biāo)文件里面的指標(biāo)要求就是風(fēng)向標(biāo)，它在無聲地告訴投標(biāo)人“客戶已經(jīng)傾向于某個廠家，這個指標(biāo)就是某廠家擅長的”。
所以，在項目運作中，各個參與者都希望對技術(shù)部門產(chǎn)生影響，想突出自己的優(yōu)勢指標(biāo)，擊敗競爭對手的技術(shù)方案。一般來說，技術(shù)線客戶僅對項目的技術(shù)方案部分感興趣，喜歡討論技術(shù)細(xì)節(jié)，比較容易相處。
③ 管理線
管理線就是客戶內(nèi)部和項目有關(guān)的各級管理者。一般來說，管理線是要參與項目最后拍板的。
在這種情況下，他們是最重要的角色，屬于關(guān)鍵關(guān)系。項目的成敗就在于如何取得他們的支持，或者至少是他們不會明確反對。
在運作管理線關(guān)系的時候，要注意同時取得其他幾種關(guān)系的支持，比如用戶線和技術(shù)線，如果用戶都說好，技術(shù)部門也說這家公司的產(chǎn)品好，再運作管理線就容易。
④ 采購線
采購線就是和采購相關(guān)的部門，主要代表是采購部。它負(fù)責(zé)發(fā)布標(biāo)書、組織評標(biāo)。
它可以要求參與投標(biāo)廠家的相關(guān)資質(zhì)，例如，要求有多少成功案例、要求有相關(guān)的行業(yè)認(rèn)證證書、公司年營業(yè)額等。這些條件對于有些競爭者就是門檻，所以采購部門可以直接屏蔽一部分競爭對手。
⑤ 財務(wù)線
財務(wù)線就是財務(wù)部門。這種關(guān)系通常只有大項目才會涉及，一般規(guī)模的項目不會涉及這種關(guān)系。
預(yù)算的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)對投標(biāo)大有幫助，可以根據(jù)項目預(yù)算總金額以及各個子項目預(yù)算金額，大概猜測涉及我們產(chǎn)品的預(yù)算范圍，有利于確定項目投標(biāo)的報價，這對項目至關(guān)重要。
和財務(wù)線搞好關(guān)系，能夠了解很多信息，同時也可以通過他們接觸管理線，或者關(guān)鍵關(guān)系中的決策者。
總的來說，用戶線較為容易相處，其次是技術(shù)線和財務(wù)線，最難建立聯(lián)系的就是管理線和采購線。
如果競爭對手影響到了管理線，能否從技術(shù)線、采購線找到扳回的機會。關(guān)于客戶運作，每一個項目都很精彩，每一個項目都是一段故事，每一個項目都是一場戰(zhàn)斗。
3.To B項目銷售流程管理
To B項目發(fā)展有6個階段，分別是產(chǎn)生采購需求、內(nèi)部準(zhǔn)備、方案設(shè)計、評估和比較、投標(biāo)競爭、購買和實施。
① 產(chǎn)生采購需求
這個階段就是客戶的用戶線或者管理線等角色發(fā)現(xiàn)在實際工作中需要某種產(chǎn)品或者服務(wù)，當(dāng)他們把這個需求上報到管理線之后，也得到內(nèi)部初步的認(rèn)可，同意繼續(xù)推進(jìn)，這時一個明確的客戶需求就產(chǎn)生了。
客戶在產(chǎn)生采購需求階段，對銷售而言，最重要的工作是盡早介入項目，越早越好，因為介入越早越容易引導(dǎo)客戶。
第一時間介入項目，我方的意見很容易被客戶接受，且有更充足的時間來說服客戶。即使后來有競爭對手介入，大部分情況下也是以我方的意見為主要參考。
另外，在這個階段，銷售需要注意發(fā)現(xiàn)客戶隱藏的需求。某些需求，表面上是要買設(shè)備、買服務(wù)，背后更深層次的原因可能是因為客戶組織的迭代，需要更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，也可能單純是之前的供應(yīng)商產(chǎn)品或服務(wù)不到位。
總之，銷售還需要進(jìn)一步挖掘客戶特別的要求或考慮，要把隱藏在項目需求背后的原因挖出來。
② 內(nèi)部準(zhǔn)備
產(chǎn)生明確的需求以后，客戶內(nèi)部開始進(jìn)一步討論。用戶線、技術(shù)線開始介入項目，思考和討論什么方案、什么產(chǎn)品最好，什么廠家合適等。
采購線和管理線也可能會介入。采購線主要考慮系統(tǒng)的價格，確定預(yù)算等。管理線則要了解項目基本情況，確保產(chǎn)品的選型可靠。
這個階段銷售的重點工作就是技術(shù)方案的引導(dǎo)以及客戶關(guān)系運作，盡快接觸5種客戶關(guān)系線，同時有目的地發(fā)展Coach（教練），在盡可能短的時間內(nèi)把5種關(guān)系拜訪一遍，了解客戶的內(nèi)部情況，了解他們的態(tài)度，看看誰是反對者、誰是中立者、誰是競爭對手的Coach（教練）等。這個階段要讓Coach（教練）告訴我們這個項目應(yīng)該怎么做。
③ 方案設(shè)計
經(jīng)過前期的討論，客戶對需求有了比較準(zhǔn)確的定義，這個階段銷售就要形成一個具體方案。
在這個項目里，我們要明確自己的優(yōu)勢是什么。在技術(shù)指標(biāo)、品牌、價格、服務(wù)等方面哪些比競爭對手強，要在方案里突出自己的優(yōu)勢。
④ 評估和比較
在這個階段，各個競爭對手都已經(jīng)參與項目，也分別提出了技術(shù)方案，用戶開始分析比較。
一般而言，用戶都不如廠家專業(yè)，他們只了解一部分技術(shù)，對技術(shù)方案似懂非懂，需要廠家解釋和說明，這正是廠家引導(dǎo)用戶的時機。
要突出方案的優(yōu)點，可以做這3點：
第一，用過往成功案例說明方案的可行性。
第二，收集以前用戶的表揚信，把它們整理成手冊。
第三，邀請客戶參觀樣板點，百聞不如一見。
⑤ 投標(biāo)競爭
進(jìn)入招標(biāo)階段，客戶要擬定招標(biāo)文件，這時，技術(shù)線、采購線和管理線都會介入。
招標(biāo)文件里面會要求投標(biāo)方的資質(zhì)、技術(shù)指標(biāo)，確定評分方法和評分標(biāo)準(zhǔn)，這些都是影響項目成敗的關(guān)鍵。
⑥ 實施和維護(hù)客戶
投標(biāo)之后，得分最高的投標(biāo)方會勝出，進(jìn)入項目實施階段。項目實施之后，要注意維護(hù)客戶關(guān)系，不能做一錘子買賣。成交老客戶更容易，這是銷售界的共識。
掌握項目發(fā)展的6個階段以及應(yīng)對策略，可以讓我們看清項目發(fā)展的脈絡(luò)，理清項目運作思路。
4.銷售漏斗
把公司所有項目進(jìn)行統(tǒng)一管理的工具就是銷售漏斗。對To B銷售管理來說，銷售漏斗是一個重要且必需的管理工具。
如果把項目線索比喻為一滴水，多個項目機會就是多滴水，匯聚成水流——商機。當(dāng)項目機會進(jìn)入銷售漏斗管理工具，通過層層過濾，經(jīng)過漏斗的3、2、1層不同的位置，也就是項目發(fā)展的不同階段。
3層對應(yīng)項目的第一階段（產(chǎn)生需求）、第二階段（內(nèi)部討論）；
2層對應(yīng)項目的第三階段（方案設(shè)計）、第四階段（評估與比較）；
1層對應(yīng)項目的第五階段（投標(biāo)競爭）；
最終水從漏斗下面的小喇叭口流出，比喻項目成交，對應(yīng)項目的第六階段（采購與實施）。
值得注意的是，在漏斗第三層的上面還有一層篩子，它是防止渣子、碎石這些雜質(zhì)流進(jìn)漏斗。這個篩子被比喻為項目機會的評判標(biāo)準(zhǔn)，項目情報要經(jīng)過驗證才能成為項目線索。
華為要求在驗證項目是否為有效商機時，都要先接觸客戶，確認(rèn)這個項目的采購需求，而且采購有明確的時間規(guī)劃，一般要求1年內(nèi)有采購計劃，這樣這個項目線索才是有效的。
發(fā)現(xiàn)和識別優(yōu)質(zhì)客戶，對項目進(jìn)行真正的管理，這是銷售管理的意義所在。
華為總部是一個月開一次銷售例會，地區(qū)部雙周開銷售例會，代表處每周開銷售例會。
在項目分析會上，要具體分析項目發(fā)展的情況：
一個項目到了哪一步？
客戶的態(tài)度是什么？
客戶中有沒有人支持，競爭對手又做了什么？
我們的優(yōu)劣勢是什么？
項目爭奪的焦點是什么？
我們的風(fēng)險是什么？
我們怎么做才能贏？
對手對我們有什么威脅？
對一個項目的討論，實際是討論項目的每一個細(xì)節(jié)。
當(dāng)了解了上面所有的細(xì)節(jié)，就知道項目下一步該如何做？要做通客戶哪一層、哪一個部門的關(guān)系？如何開項目交流會？請客戶參觀，如何說服客戶？設(shè)計什么樣的解決方案？
同時，會上還要分析公司能力與客戶匹配程度，如果能力不具備，是暫緩還是爭取部分，或者要整體拿下，需要做出什么樣的具體解決方案？
每一個項目錯綜復(fù)雜，每一個項目都要具體分析。正因為它復(fù)雜，所以我們要分析這個項目值不值得投入，要怎么投入，要說服誰？要怎么做，有什么樣的困難？我們這個困難能不能解決，該怎么解決、該誰解決，該多久解決？
只有把握每一個細(xì)節(jié)，才能保證最后的勝利。
來源：筆記俠 作者：李江
